Sucessão na prática

Fundada em 1952, a Tintas Irajá começou como uma pequena fábrica de sabão em pedra. Cerca de sete décadas após o início da operação, a empresa se consolidou como uma referência no mercado de tintas especiais. Por trás da evolução do negócio, está uma história que passa pela transição de liderança entre três gerações da família Kroschinsky.

O ponto de virada aconteceu em meados de 2008, quando Cacá Kroschinsky, 42 anos, neto do fundador, deu início ao ciclo de sucessão que modernizou a empresa. O processo ocorreu de forma gradativa: o empreendedor ingressou no negócio da família ainda na adolescência, quando aprendeu os fundamentos da operação.

Formado em administração de empresas, Kroschinsky deu início a um planejamento pautado pela profissionalização da gestão da empresa, até então comandada por seu pai Carlos. “Foi um processo natural. Comecei a entrar mais na operação e a incorporar novos fundamentos de gestão conforme ia entendendo mais sobre o setor e sobre a parte administrativa e comercial”, afirma.

O processo de transição foi oficializado com um acordo formal entre os herdeiros, incluindo a atualização do contrato social. A partir daí, Cacá deu início à reestruturação financeira e operacional do negócio. O primeiro passo foi o refinanciamento das dívidas, abrindo espaço para investimentos em novos produtos e aumento de produtividade.

O planejamento também incluiu a contratação de uma consultoria técnica, o desenvolvimento de talentos internos e a formação de núcleos de gestão especializadas — antes centralizadas na presidência, as decisões passaram a ser tomadas com o apoio de lideranças de áreas como produção, comercial e financeiro. “Em vez de nos preocupar apenas com detalhes diários da operação, começamos a orientar nossas ações por planejamentos semestrais”, diz Cacá.

Em meio aos inevitáveis conflitos com familiares e antigas lideranças, o empreendedor destaca a importância do engajamento de equipes e do foco nos resultados. No caso da Tintas Irajá, os números falam por si: com um crescimento de mais de 20% nos últimos dois anos, a empresa passou a produzir uma média de 300 mil galões. “Processos de sucessão demandam coragem. É preciso não ter medo de apresentar novas soluções e estilos de gestão e liderança”, afirma.

Diferentemente dos conflitos e disputas de poder que envolvem muitos casos de sucessão, o processo aconteceu de maneira natural e alinhada aos interesses de todos os membros da família. Formada em administração de empresas, Laís já havia iniciado um planejamento de transição informal alguns meses antes. “Nenhuma das minhas irmãs havia seguido uma carreira na área ou manifestado interesse em atuar na empresa. Além de frequentar a fábrica desde criança e crescer nesse ambiente, já estava acompanhando a rotina do meu pai nos últimos meses em que ele esteve à frente da operação”, afirma.

Os conhecimentos de gestão adquiridos ao longo da faculdade e a atuação em outras empresas — Laís trabalhou durante sete anos em uma multinacional do setor de alimentos — foram essenciais para lidar com os desafios assumidos da noite para o dia. “Acordei presidente da empresa. Essa passagem pelo mercado foi muito importante para abrir a minha mente e me deixar mais confiante em áreas como vendas e finanças”, diz.

Passado o período de adaptação inicial, Laís passou a implementar um estilo de gestão orientado pela autonomia e pelo foco em indicadores de desempenho — uma abordagem diferente da gestão anterior, marcada pela centralização de poder e pelas decisões técnicas. Embora tenham recebido apoio da família e da maior parte dos 300 colaboradores, as novas diretrizes despertaram focos de conflito pontuais. “Precisamos desligar funcionários resistentes às mudanças. O alinhamento das equipes a novos estilos de gestão é essencial para sustentar novas lideranças”, afirma.

Ao adotar o planejamento traçado pela empreendedora, a Deluma aumentou a sua rentabilidade em 300%. O faturamento atual está na casa dos R$ 90 milhões por ano. Além dos resultados conquistados, a segunda geração de liderança vem abrindo novos caminhos para a modernização da cultura da empresa, que passou a abrigar valores como equilíbrio emocional e equidade de gênero. “Apenas 2% das nossas colaboradoras eram mulheres. Hoje, este índice está em 22%”, diz Laís. “Fico muito feliz em poder contribuir para abrir esse espaço no setor”.